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Session 4 : Le travail à la frontière entre l’entreprise et ses communautés internes

Karine Goglio - Kedge Business School Toulon

Alexandra Le Chaffotec - Paris School of Business

Valérie Mérindol - Paris School of Business

L’accompagnement des communautés, de leur émergence à leur maturité, constitue un levier stratégique majeur afin d’assurer la cohérence de leurs activités avec les objectifs organisationnels (Wenger et al., 2002). À partir de la fin des années 2000, plusieurs entreprises telles que Schneider Electric, ENGIE ou Ubisoft ont mis en place des programmes de management des communautés visant à favoriser leur développement et leur professionnalisation (Guillaume et al., 2021 ; Du Fornel, 2023).

La littérature souligne l’importance de la communication pour favoriser l’adoption des connaissances produites par ces communautés. L’intégration repose généralement sur l’existence d’un sponsor et d’un animateur, garants de la diffusion et de l’alignement des savoirs (McDermott et Archibald, 2010 ; Probst et Borzillo, 2008 ; Wenger et al., 2002 ; Bootz, 2015). Toutefois, ce mode de gouvernance tend à réduire l’autonomie des communautés, conduisant parfois à leur transformation en groupes de travail bureaucratisés (Cox, 2005 ; Dupouët et Barlatier, 2011 ; Thompson, 2005).

Les travaux sur l’ambidextrie structurelle explorent également les conditions d’intégration des connaissances en mettant en avant des mécanismes favorisant la communication entre entités (Carlile, 2004 ; Jansen et al., 2009). Néanmoins, l’intégration demeure incertaine, car elle peut échouer en raison d’un manque d’alignement ou d’une perte de spécificité des nouvelles connaissances (Durisin et Todorova, 2012 ; Hansen et al., 2019 ; Schulte et al., 2020). Les divergences entre entités peuvent empêcher la construction d’un terrain d’entente, entraînant une dilution des apports communautaires (Uhl-Bien et Arena, 2018).

Dans une perspective complémentaire, le leadership de la complexité insiste sur le rôle des relations informelles, organisées au sein d’un « espace adaptatif » où des acteurs-frontière, courtiers et connecteurs assurent la circulation des savoirs (Arena et al., 2017 ; Uhl-Bien et Arena, 2018). Cependant, ces relations ne suffisent pas à garantir une adoption à large échelle. Elles nécessitent souvent la mobilisation de ressources additionnelles (Hansen et al., 2019 ; Goglio et al., 2020a ; 2020b).

Si un consensus existe sur le fait que l’intégration suppose une communication bidirectionnelle et un travail de traduction et d’alignement, le rôle précis des mécanismes organisationnels reste encore partiellement compris (Crespin-Mazet et al., 2023). En particulier, peu de recherches ont documenté l’intégration des connaissances issues des communautés internes dans les procédures formelles de l’entreprise (Schulte et al., 2020 ; Bootz et Lievre, 2023).

Dans cette optique, les structures frontières apparaissent comme un dispositif pertinent. Elles combinent un cadre formel et rigide comme une feuille de route claire ou une position dans l’organigramme, avec une coordination informelle reposant sur l’auto-organisation et les interactions (Bucher et Langley, 2016 ; Crespin-Mazet et al., 2023). Ces structures légitiment simultanément les communautés et la structure formelle, jouant un rôle pivot entre les logiques managériales et communautaires. Elles constituent des espaces de dialogue où des rationalités différentes peuvent coexister et se compléter, facilitant l’intégration des connaissances tout en préservant leur spécificité (Biancani et al., 2014 ; Furnari, 2014 ; Bootz et Lievre, 2023). 

Cette session thématique vise à explorer le processus de communication entre les communautés et leur entreprise mère. Elle invite des contributions théoriques, empiriques ou méthodologiques autour des axes suivants :

• Equilibre entre autonomie et contrôle organisationnel : Comment trouver le juste équilibre entre autonomie et contrôle organisationnel ? Quels sont les risques d’un pilotage trop directif ou trop lâche ?

• Articulation des rôles entre leaders et sponsors de communauté : Quelles compétences clés doit développer un animateur de communauté ? Comment articuler le rôle des sponsors avec celui des animateurs ?

• Les dispositifs frontières entre communautés et entreprise mère : Quels processus et règles de fonctionnement favorisent la performance des communautés ? Quels dispositifs d’accompagnement développer selon la maturité des communautés ?

• La valorisation des contributions des communautés : Comment rendre visibles les contributions des communautés ? Quelles méthodes d’évaluation peuvent relier la valeur créée par les communautés aux objectifs stratégiques ? Comment convaincre la direction d’investir durablement dans les communautés ?

Références :

Biancani S., McFarland D. A., Dah lander L. (2014). The semiformal organization. Organization Science 25, 1306-1324.

Bootz J. P., Lievre P. (2015). “Comment concilier auto-organisation et contrôle au sein des communautés de pratique pilotées ? Une scoping review,” Management International, Vol. 19, N° 3.

Bootz J. P., Lievre P. (2023). From a spontaneous community of practice to a piloted community of practice: A longitudinal study of resilience construction. European Management Journal, 41(4), 550-559.Chesbrough H., Vanhaverbeke W. & West J. eds., (2014). New frontiers in open innovation. OUP Oxford.

Bucher S., Langley A. (2016). The interplay of reflective and experimental spaces in interrupting and reorienting routine dynamics. Organization Science 27, 594-613.

Carlile P. R. (2004). Transferring, translating, and transforming: An integrative framework for managing knowledge across boundaries. Organization Science, 15, 555-568.Iansiti M. & Levien R. (2004). Strategy as ecology. Harvard business review, 82(3), pp.68-78.

Cox A. (2005). What are communities of practice? A comparative review of four seminal works. Journal of information science 31, 527-540.

Crespin-Mazet F., Goglio-Primard K., Guittard C. (2019). « Communautés de connaissance et accélération de l’innovation et de la créativité », Innovations, 58 (1), 5-17.

Crespin-Mazet F., Dupouët O., Goglio K. & Neukam M. (2023). Harnessing internal communities: The role of boundary structures. Management international, 27(4), 65-76.

Du Fornel E. (2023). Steered Communities of practice at engie. A sustainable and efficient hybrid approach in A Practical Guide to Communities: A New Lease on Life for Organizations

Dupouët O., Barlatier P. J. (2011). Le rôle des communautés de pratique dans le développement de l’ambidextrie contextuelle : le cas GDF SUEZ. Management international/International Management/Gestiòn Internacional 15, 95-108.

Durisin B., Todorova G. (2012). A study of the performativity of the “ambidextrous organizations” theory: Neither lost in nor lost before translation. Journal of Product Innovation Management, 29, 53-75.

Furnari S. (2014). Interstitial spaces: Microinteraction settings and the genesis of new practices between institutional fields. Academy of management review 39, 439-462.

Goglio-Primard K., Cohendet P., Cova B. & Simon L. (2020 a). Innover avec et par les communautés. Revue française de gestion, 46(287), 69-79.

Goglio-Primard K. (2020 b). Les communautés de pratique vivent de la valeur qu’elles produisent ! - Une interview de Etienne Wenger-Trayner, Revue française de gestion, 46(287), 161-169.

Goglio K, Crespin-Mazet F., Simon L., Cohendet P. & Wenger-Trayner E. (2023). “Managing with communities for innovation, agility, and resilience”, European Management Journal, 41 (4), 534-539.

Guillaume L. P., Thiesse C., Delmas C., Folco C. & Goglio-Primard K. (2021). Schneider Electric is Steering its Communities of Practice with the Communities@ Work Program Dans Communities of Innovation : How Organizations Harness Collective Creativity and Build Resilience, Cohendet P., Rao M., Emilie R., Sarazin B. & Simon L. (Eds.). World Scientific p.69-92

Jansen J. J., Tempelaar M. P., Van den Bosch F. A., Volberda H. W. (2009). Structural differentiation and ambidexterity: The mediating role of integration mechanisms. Organization Science 20, 797-811.

McDermott R., Archibald D. (2010). Harnessing your staff's informal networks. Harvard business review, 88(3), 82-89.

Probst G. & Borzillo S. (2007). Piloter les communautés de pratique avec succès. Revue française de gestion, 170(1), 135-153.

Schulte B., Andresen F., Koller H. (2020). Exploring the embeddedness of an informal community of practice within a formal organizational context: A case study in the German military. Journal of Leadership & Organizational Studies 27, 153-179.

Thompson M. (2005). Structural and epistemic parameters in communities of practice. Organization Science 16, 151-164.

Uhl-Bien M., Arena M. (2018). Leadership for organizational adaptability: A theoretical synthesis and integrative framework. The Leadership Quarterly 29, 89-104.

Wenger E., Mc Dermott R., Snyder W. (2002). A guide to managing knowledge: Cultivating Communities of practice, Harvard Business School Press.