Session générale

Session générale : 

L’Association pour la Gestion des Connaissances dans la Société et les Organisations (AGeCSO) promeut la recherche, les études et la formation en gestion des connaissances dans la communauté francophone de recherche dans le domaine de la gestion des connaissances. La communauté Knowledge Communities Observatory (KCO) rassemble des praticiens et des chercheurs qui explorent et exploitent le rôle joué par les communautés pour innover, manager autrement et créer de la valeur dans les organisations. Un Colloque commun entre ces deux communautés connexes est une belle opportunité d’analyser la contribution des communautés de connaissances à la gestion des connaissances, à la prospective et à la résilience des organisations.

Depuis son émergence dans les années 1990, le Knowledge Management (KM) s’est progressivement structuré en un champ scientifique à part entière, doté de ses propres revues, méthodologies et paradigmes (Heisig, 2009 ; Serenko, 2013). À l’heure où les entreprises et institutions naviguent dans un environnement marqué par des transformations technologiques rapides (IA, automatisation, blockchain), des défis sociétaux majeurs (crise climatique, nouvelles formes de travail, mutations économiques) et une incertitude croissante, la gestion des connaissances (Knowledge Management – KM) ne peut plus se limiter à une approche rétrospective ou statique mais nécessite une vision prospective. Dans ce contexte de transformation numérique accélérée, la gestion des connaissances se réinvente.

Les communautés de connaissances, en tant que structures informelles d’échange et de co-construction du savoir, apparaissent comme un levier stratégique de cette réinvention pour renforcer l’intelligence collective, la capacité d’innovation et la résilience des organisations (Sarazin et al. 2017 ; Goglio et al. 2023, Woodward & Shaffakat, 2017 ; Lough, 2021). Au-delà de ce rôle établi dans la gestion des connaissances, les communautés semblent également propices à la prospective des organisations.

La prospective s’est définie, dès sa formulation originelle par G. Berger (1964), comme un phénomène fondamentalement cognitif permettant de« voir loin et large ». Depuis, la cognition individuelle et collective s’est imposée comme un axe central de la prospective (Rohrbeck et al., 2015). De nombreux travaux ont exploré son influence sur la création de connaissances et l’évolution des représentations des acteurs, en mobilisant des cadres théoriques comme le modèlede Nonaka et Takeuchi (Uotila et al., 2005 ; Dufva & Ahlqvist, 2015) ou les approches cognitives de l’apprentissage (Bootz, 2005). L’impact des scénarios (Glick et al., 2012 ; Haeffner et al., 2012 ; Rhisiart et al., 2015) et des technologies émergentes (Boe-Lillegraven & Monterde, 2015) constitue également un champ d’étude privilégié. Ainsi, la convergence entre prospective et la gestion des connaissances est aujourd’hui largement reconnue et fait l’objet de recherches spécifiques (Bootz et al., 2019).

Les communautés de connaissances au sein des entreprises tiennent une place importante dans cette convergence. En effet, dans un contexte de mutations technologiques etde forte intensité concurrentielle, les entreprises doivent innover et être résilientes sans compromettre leur réactivité et leur compétitivité. Pour se différencier, elles ne jouent plus seulement sur le leadership technique associé à une forte R&D interne,mais également sur d’autres formes d’innovations (sociale, de service, de business model) et d’organisation (plus transversales et moins formelles) fondées sur la coopération d’un ensemble de parties prenantes.

Aujourd’hui, le changement majeur qui s’opère dans de nombreuses organisations est lié au fait que les communautés ne sont plus limitées à des dispositifs périphériques favorisant la gestion des connaissances. Elles constituent des unités actives centrales qui génèrent et valident des idées nouvelles, à la basede produits et services originaux (Crespin-Mazet et al., 2019, Goglio-Primard et al., 2020 ; Goglio et al., 2023). Comme l’avaient prédit Brown et Duguid (1991), l’entreprise devient alors un véritable « collectif de communautés », où la capacité d’innovation repose de plus en plus sur la conjonction des apports de diverses communautés (communautés de pratique, communautés épistémiques, communautés de consommateurs, collectifs sociaux, etc. (Harvey et al., 2015)).

Cette évolution vise à exploiter davantage la connaissance détenue tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise (Spithoven et al., 2013). Ainsi, longtemps issue majoritairement des services formels de l’entreprise (activités de R&D et bureaux d’études intégrés), l’innovation s’enrichit de plus en plus des idées issues d’un ensemble de communautésde connaissances (Sarazin et al., 2017).

Un nombre croissant d’entreprises découvrent le rôle actif que jouent ces communautés dans le processus d’innovation et la prospective en contribuant à différents niveaux : capitalisation de bonnes pratiques, résolution de problèmes, développement de nouvelles idées, réflexion sur l'avenir et exploration des futurs possibles (Crespin-Mazet et al., 2019 ; Bootz et al., 2019 ; Goglio-Primard et al., 2020 ; Goglio et al., 2023). Ces nouvelles formes d’organisation communautaire – qu’elles soient internes, externes, mixtes, épistémiques, virtuelles, voire en réseaux de pratique – agissent comme de véritables réseaux sociaux en reliant des individus adhérant volontairement à un objectif commun en dehors des liens hiérarchiques ou des structures formelles de l’entreprise. Toutes ces communautés, en se développant en dehors de la structure formelle d’une organisation, favorisent des échanges riches et transverses et contribuent à libérer la créativité de leurs membres. Elles permettent de capitaliser sur les connaissances et l’enthousiasme des collaborateurs, mais aussi des clients ou d’autres partenaires (fournisseurs, partenaires industriels) pour innover à moindre frais.

Pour exploiter cette créativité dans leurs processus d’innovation (Sarazin et al., 2017), les entreprises doivent nouer des relations solides et respectueuses avec leurs communautés et réussir à concilier la logique formelle de l’organisation avec la logique informelle des communautés (Schulte et al., 2020). Bien que plusieurs études aient reconnu l’importance des liens entre communautés et organisation (Brown & Duguid, 1991 ; Kogut & Zander, 1993), peu d’analyses ont exploré les interactions entre ces structures formelles et informelles (Furnari, 2014 ; Bootz & Lievre, 2023 ; Crespin-Mazet et al., 2023). Aujourd’hui, le changement majeur qui s’opère dans de nombreuses organisations est lié au fait que les communautés ne sont plus limitées à des dispositifs périphériques favorisant la gestion des connaissances. Elles constituent des unités actives centrales qui génèrent et valident des idées nouvelles, à la base de produits et services originaux (Crespin-Mazet et al., 2019, Goglio-Primard et al., 2020 ; Goglio et al., 2023). Comme l’avaient prédit Brown et Duguid (1991), l’entreprise devient alors un véritable « collectif de communautés », où la capacité d’innovation repose de plus en plus sur la conjonction des apports de diverses communautés (communautés de pratique, communautés épistémiques, communautésde consommateurs, collectifs sociaux, etc. (Harvey et al., 2015)).

L’édition 2026 du colloque commun entre AGeCSO et KCO propose ainsi d’examiner l’avenir de la gestion des connaissances sous un triple prisme : 

• Un état des lieux des fondements épistémologiques, méthodologiques et des frontières du KM : comment cette discipline a-t-elle évolué et quelles sont les nouvelles tendances structurantes ? Quels sont les impacts des démarches de prospective sur le KM ?

• Une approche prospective du KM et de ses évolutions futures : quelles seront les transformations majeures du KM dans les décennies à venir, comment les organisations peuvent-elles anticiper et s’y adapter et quel rôle jouent les communautés de connaissances dans la définition de ce futur ?

• La contribution des communautés de connaissances à la prospective, au KM et à la résilience des organisations : quel est le rôle des communautés dans la convergence entre prospective et KM ? Comment les communautés articulent-elles mémoire et projection pour consoliderla résilience des organisations ?

Les contributions attendues pourront ainsi s’inscrire dans plusieurs thématiques, dont (liste non exhaustive) :

• Prospective et gestion des connaissances : quelles connexions ?
  • Les démarches prospectives comme sources de création et de transformation des connaissances.
  • L’impact des réflexions prospectives sur les représentations individuelles et collectives.
  • Les outils et dispositifs prospectifs adaptés à la création de connaissances.
  • Codification et diffusion des connaissances issues de démarches prospectives.
  • Le rôle des experts en prospective : identification, contribution et impact.
  • L’IA comme outil permettant d’organiser et de structurer les flux de connaissances qui nourrissent les démarches de prospective.
  • Analyse du lock-in dans la prospective : Limite aux enjeux technologiques et environnementales pour le KM ou passons-nous à côté d’autre chose ?
  • Épistémologies de la prospective et implications pour le KM.
  • Frontières du KM : interdisciplinarité et hybridation avec d’autres champs (stratégie, innovation, sociologie, IA).
  • Nouvelles méthodes et outils pour étudier le KM dans une approche prospective.
  • Positionnement du KM comme discipline académique face aux transformations du savoir.

• KM et transformations technologiques et sociales
  • L’avenir du partage, de la codification et de la diffusion des connaissances dans les organisations.
  • Intelligence artificielle et nouvelles technologies : vers un KM augmenté ?
  • Nouvelles formes organisationnelles et gouvernance des connaissances dans un monde incertain (crises sanitaires, crises climatiques).
  • L’entreprise intelligente du futur : vers quelles formes de pilotage des connaissances ?
  • Industrie 4.0 et KM : quelles mutations pour les entreprises et les travailleurs ?
  • Innovation ouverte et KM : quels impacts sur les changements technologiques et sociaux ?

• Communautés de connaissance, KM et prospective des organisations
  • La prospective comme communauté d’apprentissage (communautés de pratique, épistémiques, pilotées).
  • De quelle manière les communautés structurent-elles le KM ?
  • Communauté de connaissances 5.0 : quels impacts des nouvelles technologies sur le fonctionnement des communautés et la production de connaissances ?
  • Les enjeux dans un monde incertain : quel rôle attribué aux communautés de connaissances dans la prospective des organisations ?
  • Comment les communautés de connaissances peuvent co-construire des mécanismes de gestion des savoirs plus souples, prédictifs, et capables de s’ajuster à l’incertitude ?
  • Comment les communautés formalisent, réinterprètent ou réactualisent les savoirs historiques pour nourrir une dynamique prospective ?
  • Comment les communautés structurent les capacités collectives à se projeter et à apprendre de scénarii futurs ?
  • Comment les entreprises s’approprient les connaissances produites par les communautés pour alimenter leur stratégie de prospective ?
  • Quel est le rôle des programmes de management des communautés dans la valorisation des connaissances produites par les communautés ?

Références :

Berger G. (1964), L’attitude prospective, L’Encyclopédie française, 1959, repris dans Phénoménologie du temps et prospective, PUF.

Boe-Lillegraven S., Monterde S. (2015). Exploring the cognitive value of technology foresight: The case of the Cisco Technology Radar.Technol. Forecast. Soc. Chang . 101 62–82.

Bootz J. P. (2005). La prospective un outil de création de connaissances : perspective cognitive et observation participante. Finance Contrôle Stratégie . 8(3), 5-27.

Bootz J. P., Monti R., Durance P., Pacini V., Chapuy P.,« The links between French school of foresight and organizational learning: an assessment of developments in the last ten years », Technological Forecasting and Social Change, Special Section of Foresight and Knowledge Management »Bootz, Durance and Monti (eds.),vol. 140, pp. 92-104.

Bootz J. P., Lievre P. (2023). From a spontaneous community of practice to a piloted community of practice: A longitudinal study of resilience construction. European Management Journal, 41(4), 550-559.

Brown J. S., Duguid P. (1991). “Organizational learning and communities-of-practice: Toward a unified view of working, learning and innovation”. Organization Science, 2, 40-57.

Crespin-Mazet F., Goglio-Primard K., Guittard C. (2019). « Communautés de connaissance et accélération de l’innovation et de la créativité », Innovations, 58 (1), 5-17.

Crespin-Mazet F., Dupouët O., Goglio K. & Neukam M. (2023). Harnessing internal communities: The role of boundary structures. Management international, 27(4), 65-76.

Dufva M., Ahlqvist T. (2015). Knowledge creation dynamics in foresight: A knowledge typology and exploratory method to analyse foresight workshops. Technol. Forecast. Soc. Chang . 94, 251–268.

Furnari S. (2014). Interstitial spaces: Microinteraction settings and the genesis of new practices between institutional fields. Academy of management review 39, 439-462.

Goglio K, Crespin-Mazet F., Simon L., Cohendet P., Wenger-Trayner E. (2023). “Managing with communities for innovation, agility, and resilience”, European Management Journal, 41 (4), 534-539.

Glick M., Chermack T., Luckel H., Gauck B. (2012). The effects of scenario planning on participant mental model styles, Eur. J. Train. Dev . 36 (5), 488–507.

Haeffner M., Leone D., Coons L., Chermack T. (2012). The effects of scenario planning on perceptions of learning organization characteristics, Hum. Resour. Dev . Q. 23 (4), 519–542.

Harvey J. F., Cohendet P., Simon L., Borzillo S. (2015). Knowing communities in the front end of innovation. Research-Technology Management, 58(1), 46-54.

Heisig P. (2009), « Harmonisation of knowledge management – comparing 160 KM frameworks around the globe », Journal of Knowledge Management, vol. 13, n° 4, pp. 4-31.

Kogut B., Zander U. (1993). Knowledge of the firm and the evolutionary theory of the multinational corporation. Journal of international business studies, 24, 625-645.

Lough B. J. (2021). Voluntary ‘organic’leadership for community resilience. Voluntary Sector Review, 12(1), 81-98.

Rhisiart M, Miller R., Brooks S. (2015). Learning to use the future: developing foresight capabilities through scenario processes. Technol. Forecast. Soc. Chang . 101, 124–133

Rohrbeck R., Battistella C., Huizingh E. (2015). Corporate foresight: An emerging field with a rich tradition, Technol. Forecast. Soc. Chang . 101, 1–9.

Sarazin B., Cohendet P. & Simon L. (Eds) (2017). Les communautés d’innovation : de la liberté créatrice à l’innovation organisée. Éditions EMS

Schulte B., Andresen F., Koller H. (2020). Exploring the embeddedness of an informal community of practice within a formal organizational context: A case study in the German military. Journal of Leadership & Organizational Studies27, 153-179.

Serenko A., Bontis N., Grant J. (2009 ), « A scientometric analysis of the Proceedings of the McMaster World Congress on the Management of Intellectual Capital and Innovation for the 1996-2008 period », Journal of Intellectual Capital, vol. 10, n° 1, pp. 8-21.

Serenko A. (2013), « Meta-analysis of Scientometric Research of Knowledge Management: Discovering the Identity of the Discipline », Journal of Knowledge Management, vol 17, n° 5, pp. 773-812.

Spithoven A., Vanhaverbeke, W., Roijakkers, N. (2013). Open innovation practices in SMEs and large enterprises. Small business economics, 41, 537-562.

Uotila T., Melkas H., Harmaakorpi V. (2005). Incorporating futures research into regional knowledge creation and management. Futures 37 (8), 849–866.

Woodward I. C & Shaffakat S. (2017). Innovation, leadership, and communication intelligence. In Strategy and communication for innovation: integrative perspectives on innovation in the digital economy (pp. 245-264). Cham : Springer International Publishing.